www.pemimpin-unggul.com

Sepuluh ribu orang tentara itu sedang terkepung oleh puluhan ribu tentara Persia. Mereka kekurangan makanan, jauh dari tanah air, dan sekarang sedang terkepung. Tidak ada satu dambaan di antara mereka kecuali bisa terbang melompati musuh-musuh itu dan mendarat dengan selamat di tanah air mereka. Mudah diangankan, namun hampir mustahil untuk dilaksanakan. Yang lebih menyakitkan lagi, mereka baru saja dikhianati oleh pemimpin mereka sendiri. Pemimpin yang kejam, keras, dan bengis itu sekarang sudah meninggalkan mereka. Sekarang mereka bingung, kacau, tidak tahu apa yang harus dilakukan.

Tekanan yang dilakukan tentara Persia makin menyempit seakan penjepit raksasa yang siap melumat tubuh-tubuh tentara yang sudah kurang makan itu. Saat itu, mati menjadi sahabat karib yang siap membawa arwah-arwah mereka ke pengembaraan abadi. Semangat merekauntuk bertempur telah terbang sejalan dengan terbangnya sang pemimpin yang sudah kabur meninggalkan mereka.

Di tengah rintihan putus asa, tiba-tiba tampillah Xenophon, salah seorang pimpinan pasukan untuk mengambil inisiatif. Darahnya meluap ketika pemimpinnya kabur. Ia sudah membayangkan akan terjadi penjagalan besar-besaran terhadap pasukannya, dan banjir darah dari pasukannya akan sangat mungkin terjadi. Burung-burung pemakan bangkai akan berpesta pora melahap mayat-mayat pasukan itu. Membayangkan hal itu, bulu kuduknya berdiri. “Ini tidak boleh terjadi, aku harus berbuat sesuatu,” demikian pikir Xenophon. Segera saja ia berpidato. Betapa pun juga ia masih kelompok pimpinan, maka mau tidakmau tentara yang putus asa itu mendengarkan perkataannya.

Pertama ia akan mengajak tentara itu pulang dengan selamat. Ia mengatakan tidak ada gunanya lagi bertempur melawan tentara Persia yang perkasa apalagi jumlah mereka berlipat-lipat. Ia tekankan bagaimana mereka harus menjaga semangat. Ia tekankan bagaimana mereka harus bersatu dan tidak mementingkan diri. Ia kenangkan juga bagaimana manisnya keadaannya bila mereka bisa berkumpul lagi dengan istri-istri mereka, pacar-pacar mereka, anak-anak mereka, dan keluarga mereka. Pidato-pidato itu ia sampaikan berulang-ulang. Ia gunakan simbol-simbol, metafora metafora, dan kata-kata pembangkit semangat lainnya. Ia motivasi tentara itu untuk bersatu dan memiliki semangat tinggi melampaui kepentingan diri sendiri.

Pelan-pelan tentara yang sudah lemah semangat itu bangkit. Pidato-pidato Xenophon seakan suluh yang menerangi sudut-sudut gelap di hati tentara yang putus asa itu. Akhirnya, gambaran pulang ke kampung halaman yang seolah masih tergantung di langit biru, berhasil mereka raih kembali. Ya, kita akan pulang. Begitu membayangkan pulang, segera saja tergambar istri yang berdoa dan mengharap suaminya pulang dengan selamat. Tergambar betapa pacar-pacar mereka yang tiap hari berdiri di muka rumah, hanya sekedar menengok apakah sang kekasih sudah kembali dari medan laga. Tergambar pula betapa anak-anak yang rindu memperoleh dekapan hangat dan penuh kasih dari sang ayah yang pulang dengan selamat. Gambaran-gambaran inilah yang coba dipompakan oleh Xenophon ke benak para prajuritnya. Demikian hebat dia berorasi sampai ada julukan goddess of persuasion sat upon his lips, yang artinya dewi persuasi sedang bersemayam di bibirnya. Ringkasnya, ia mampu menyemangati sepuluh ribu tentara itu untuk bersatu.

Akhirnya mereka mampu keluar dari kepungan tentara Persia, dan kembali ke Yunani dengan selamat. Ini adalah kisah penarikan dramatis 10.000 tentara di Anabasis dan diceritakan oleh Xenophon. Xenophone adalah seorang cerdik pandai, murid dan sekaligus penerus pujangga Yunani, Socrates. Oleh para ahli, pidato luar biasa tadi bisa digolongkan kedalam perilaku kepemimpinan transformasional.“Dalam perang, tiga perempat kekuatan terletak pada karakter perorangan dan hubungan, keseimbangan tentara dan material hanya terletak pada seperempat yang tersisa”- NAPOLEON I.

Sebenarnya, sejak ribuan tahun lalu para cerdik pandai sudah mulai memperoleh kilasan ilham terhadap konsep kepemimpinan transformasional ini. Kilasan-kilasan itu sering mampir di benak orang-orang bijaksana di masa lalu. Kilasan itu bagaikan mimpi-mimpibaik orang saleh, yang kata Nabi Muhammad, mimpi itu merupakan satu dari 46 tanda tanda kenabian. Pada jaman China kuno, para pemimpin seperti Confucius dan Asoka mendorong orang orangyang memegang kekuasaan untuk menjadi pendorong terciptanya moral yang tinggi bagi para pengikutnya. Para pemimpin itu hendaknya bisa menjadi contoh teladan bagi masyarakat.

Plato, di jaman Yunani kuno, juga tidak mau kalah. Ia mengatakan, jika seorang pemimpin ingin menjadi pemimpin yang karismatik, ia harus belajar mendayagunakan simbol dan metafora dalam memimpin bawahannya. “Manajer adalah orang yang mengerjakan hal-hal secara benar, sedangkan pemimpin adalah orang yang mengerjakan hal-hal yang benar.”- WARREN BENNIS

Itu tadi adalah sekelumit kilasan kepemimpinan transformasional. Namun proses penemuan konsep ini sangatlah lama. Baru pada tahun 1978, James MacGregor, sejarawan Amerika Serikat, menulis karya kepemimpinan yang monumental. Kepemimpinan, menurutnya, ada dua tipe, yaitu kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional.

Kepemimpinan transaksional ini berupa pertukaran sesuatu antara dua orang atau lebih. Ini adalah bentuk kepemimpinan yang ada di mana-mana dan paling dikenal orang. Kedua adalah, kepemimpinan transformasional. Transformasi yang terjadi yang dipicu oleh kepemimpinan ini meliputi tidak hanya pada organisasi, atau kelompok, tapi juga pada orang-orang yang di mana kepemimpinan itu terjadi.

“Tiba-tiba saya ingat dulu pidato Pak Harto, ketika beliau mengatakan, ‘suka tidak suka,siap tidak siap kita harus berubah’. Itulah keadaan kita. Berubah sekarang, dan masa depan akan cerah, atau mati…”Begitu terdengar pidato pembukaan dirut perusahaan itu. Selanjutnya ia menjelaskan betapa kalau perusahan itu tidak berubah, termasuk budaya yang juga harus berubah drastis, perusahaan akan bangkrut alias mati.

Mati? Kalau mati terus aku kerja di mana? Anak istriku mau makan apa? Apa diriku yang sudah uzur ini bisa mencari kerja ditempat lain? Itulah pertanyaan yang bergema di ruang batin para karyawan. Mengapa perusahaan harus berubah? Membayangkan betapa masa depan yang gelap, pekat, suram, membuat para karyawan bersedih. Namun setelah terbenam dalam suasana sedih, dirut itu mengatakan, bahwa ada jalanyang bisa ditempuh di depan jika kita semua bekerja keras dan yang penting mau berubah.

Ia selanjutkan menjelaskan berbagai langkah perubahan organisasi yang akan ditempuh di masa datang. Akhirnya, pertemuan usai, karyawan kembali lagi ke tempat kerjanya seperti semula. Irama pekerjaan berjalan seperti biasa, tidak ada yang berubah. Bahkan seolah pidato yang dramatis itu tidak menyisakan kesan untuk mengubah cara karyawan bekerja. Sementara itu, dirut, sang pemimpin, kembali ke ruang kerjanya yang mewah. Di sofanyayang nyaman ia merebahkan diri, tidak untuk tidur, tapi pikirannya bekerja terus. “Sudah lega dada ini. Mereka sudah tahu rencanaku. Jika mereka mau mengikuti cara ini, aku yakin perusahaan ini akan selamat, dan mereka tidak akan jadi menggelandang di pinggir jalan. ”Bibirnya menyungging senyum kepuasan. “Ini pentingnya membaca,” ia bergumam lagi. Ditimangnya buku berbahasa Inggris yang mengajarkan perubahan. Di awal buku itu, penulisnya dengan jelas menekankan pentingnya pimpinan puncak mendukung perubahan. “Aku sudah lakukan sesuai dengan buku itu, besok, aku tinggal lebih banyak lagi menjelaskan perubahan itu. Ah, hari-hari penuh pidato.”

Benar saja, ia mengagendakan pertemuan-pertemuan di mana dia akan presentasi tentang pengubahan besar-besaran yang ia canangkan. Bagaikan calon legislatif, ia berpidato kemana-mana sambil mengunjungi kantor cabangnya di berbagai kota di seluruh Indonesia. Menurut anda, sudah cukupkah apa yang ia lakukan untuk “mengawal” perubahan itu? Sebagai pimpinan puncak, ia sudah memberi visi, sudah mencanangkan tujuan yang harus dicapai, dan ia juga sudah mempersiapkan strategi yang ia pandang jitu untuk mencapai tujuan itu. Apalagi, ia juga sudah berpedoman kepada buku “Change” yang begitu banyak dibaca orang. Semestinya, ia tidak akan salah jalan sedikit pun. Pemikiran seperti itu, ternyata juga menghantui banyak para ahli. Mereka sebagian besar sepakat bahwa dengan dukungan pimpinan puncak, pengubahan perusahaan akan sukses.

Logikanya jelas, jika pimpinan puncak acuh tak acuh, terus bagaimana mungkin ada"change" dan perubahan perilaku para karyawannya? Namun diantara para ahli ada juga yang berpendapat berbeda. Daniel T. Holt dan dua orang temannya dari Air Force Institute of Technology, USA ingin menguji seberapa tepat pendapat seperti itu. Mereka mengamati bahwa kadang terjadi suatu pendapat yang memang rasanya masuk akal, dan pendapat itu langsung diterima sebagai kebenaran. Padahal, pendapat itu dilontarkan tanpa melalui riset yang mendalam.

Satu yang mereka anggap hanya sebagai anekdot adalah peran pentingnya pimpinan puncak dalam mensukseskan perubahan. Dengan mengambil sampel sebanyak 339, yang terdiri dari perwira militer dan karyawan sipil, mereka memperoleh beberapa kesimpulan menarik. Dari penelitian itu, ternyata peran pimpinan puncak tidaklah signifikan terhadap perubahan. Memang perannya ada, namun tidaklah sebesar yang selama ini digembar-gemborkan. Faktor yang sangat penting mendukung kesuksesan perubahan adalah atasan langsung karyawan. Seberapa hebatnya, seberapa menginspirasinya pidato perubahan, tidak adaartinya jika tanpa didukung oleh seluruh jenjang karyawan. Malah, atasan langsung demikian pentingnya untuk memastikan perubahan sukses.

Dari penelitian saya, ketika saya mengukur komitmen karyawan, ternyata komitmen karyawan lebih besar kepada atasannya dibanding komitmen kepada organisasi. Ini memberi kita informasi, bahwa masalah hubungan pemimpin - bawahan menjadi sangat penting untuk suksesnya perubahan organisasi. Ketika kita balik kepada kasus dirut di atas, apa yang ia lakukan sudah pada jalan yang benar. Ia selanjutnya tinggal mengarahkan kepada manajemen level di bawahnya untuk meneruskan agenda perubahan. Ketika menginisiasi perubahan, perusahaan biasanya melatih karyawan tentangperubahan itu. Dari riset ini pula, diperoleh kesimpulan bahwa pelatihan itu ternyata hanya mempertinggi persepsi karyawan tentang "change' yang sudah dicanangkan.

Pelatihan itu ternyata masih belum mampu mengubah perilaku. Ini mudah dipahami, jikaanda sudah begitu berpengalaman mengikuti pelatihan-pelatihan korporasi. Ketika anda selesai mengikuti pelatihan, seringkali kita bahkan lupa terhadap apa yang telah dilatihkan. Pelatihan akan “melekat” ketika yang dilatihkan bisa langsung diterapkan dalam pekerjaan. Tanpa itu, pelatihan itu hanya berfungsi meningkatkan pengetahuan saja, dan belum mampu mengubah perilaku.

Ada faktor yang penting dari inisiatif perubahan organisasi. Faktor itu adalah kualitas informasi yang disampaikan. Ketika kualitas informasinya tinggi, karyawan akan menyambut perubahan itu. Kasus Enron yang menyuruh karyawannya tetap memegang saham Enron, sementara para direksinya malah menjual saham, dan kemudian perusahaan itu hancur. Ini memberi kita informasi bahwa kualitas informasi yang disampaikan oleh pimpinan puncak tidak akurat dan menyesatkan. Ketika anda menjadi pemimpin, menyampaikan informasi yang benar adalah penting. Dalam situasi karyawan yang relatif terpelajar seperti sekarang, serta dengan adanya jaman internet, informasi bisa didapat di mana saja. Ketika pimpinan puncak menyampaikan informasi separo-separo, karyawan akan mengetahuinya. Sekali karyawan mengetahui pimpinan menyembunyikan sesuatu, mereka cenderung tidak akan mendukung inisiatif itu.

Dari penelitian tadi ternyata bahkan peran atasan langsung yang demikian besar, tidak mampu menepis keraguan atas informasi yang tidak akurat. Jadi jika anda ingin melakukan "change" di perusahaan anda, jujurlah kepada karyawan. Setelah itu, ajaklah para atasan untuk mendukung anda. Caranya mendukung adalah dengan merekamengajak para bawahannya untuk mendukung pengubahan organisasi itu. Ini saja sementara yang bisa saya sampaikan tentang strategi mengelola perubahan, ditulisan lain dari saya anda akan menemukan lagi…saya harap, untaian “wisdom” kecil kecil itu bisa membantu anda mengawal "change" itu…

Apa ya? Apakah aku sudah melihat berbagai sudut pandang, termasuk sudut pandang karyawan lain? Apakah aku sudah pikirkan dampak keputusanku ini terhadap nasib karyawan itu. Atau, sudah benarkah apa yang aku putuskan ini?” Begitulah kecamuk pikiran pemimpin itu setelah ia selesai memutuskan.Bangkit dari tempat duduknya, dan berjalan ke sebuah cermin besar, ia berkata lagisambil menatap matanya lekat-lekat di cermin. ”Beri aku pegangan John. Di masa lalukau bisa memutuskan segala sesuatu dengan mantap, mengapa sekarang tidak. TunjukkanJ ohn di mana letak kegalauanku ini. ”Johno, pemimpin tadi terbiasa bicara pada dirinya sendiri ketika ia menghadapi kesulitan besar. Melalui tanya jawab dengan dirinya, yang kadang keras dan mengagetkan tetangga ruang kantor sebelahnya, ia sering menemukan solusi-solusi jitu terhadap masalah yang dihadapinya. Apa yang dilakukan oleh Johno tadi adalah refleksi. Refleksi ini berupa komitmen dari seseorang untuk mempertanyakan asumsi-asumsi yang digunakan untuk mengambilkeputusan.

Kadang ia juga menanyakan hal-hal yang sifatnya “taken for granted” berupa hal-hal umum seperti mengapa orang harus bekerja? Mengapa karyawan harus diawasi? Mengapa karyawan kalau tidak diawasi kerjanya sering seenaknya saja dan sebagainya.Refleksi ini berbeda dengan berpikir seperti biasanya. Refleksi melibatkan perasaan bimbang, ragu, bingung, keheranan, kekaguman yang berbeda dengan berpikir biasa. Ia kemudian akan mencari, berburu, menyerap berbagai informasi yang bisa menepis keraguan dan kebimbangan yang menghantui benak pikirnya. Refleksi ini sangat penting bagi seorang pemimpin.

Dalam rangka menggapai visinya,mungkin yang terlontar adalah pendapat-pendapat pribadinya. Dengan perasaan superior yang kadang menyembul tanpa terasa, seorang pemimpin terjebak membuat strategistrategi yang mungkin bisa membahayakan di masa datang. Saat itu mungkin ia tidakmemperhitungkan pendapat banyak pihak.Ketika kemudian terjadi sesuatu yang buruk di masa datang, ia akan merasa sendirian menghadapi masalah itu. Mengapa? Karena ia tidak meminta atau memperhitungkanpendapat orang lain, yang mungkin bisa memberikan pandangan yang lebih obyektif terhadap masalah tersebut. Menurut Brookfield (1995) seorang pakar manajemen mengatakan, ”Ketika refleksi tidakhadir pada diri seorang pemimpin, ada resiko pasti seorang membuat keputusan buruk.”Namun ada juga kecenderungan pemimpin untuk tidak mau berefleksi. Mengapa? Karena dengan refleksi ia akan kembali mempertanyakan hal-hal yang selama ini ia anggap benar.

Contoh, karena bawahan tidak bekerja dengan baik, sebagai pemimpin, rasanya pantas memarahi karyawan itu. Karena ini dianggap benar, ketika pemimpin ini melihat bawahannya salah, otomatis ia akan marah. Jika pemimpin itu mau refleksi, ia mungkin akan mengenali mengapa ia selalu marah kepada orang. Ia tahu marah adalah tidak baik. Kadang api kemarahan itu masih bergema ketika ia bercengkerama dengan keluarganya. Setelah refleksi, ia akan mencari cara-cara lain yang lebih efektif menghadapi kesalahan karyawan. Ia mungkin pula menemukan bahwa kemarahan itu ternyata merupakan cermin dari dirinya ketika ia sebagai bawahan dan sering “disemprot” sumpah serapah atasannya. Sekarang, tanpa sadar, ia ingin “balasdendam” dengan memarahi bawahannya, walau kadang kesalahannya tidak seberapa besar.

Ketika orang melakukan refleksi, ia menjadi orang yang memiliki pikiran terbuka. Ada ruang hati untuk mendengar sisi lain dari pendapatnya sendiri. Ia menjadi demikian perhatian terhadap pandangan lain yang berbeda. Ia akhirnya akan mengenali bahkan kepercayaan yang paling kokoh pun sebenarnya masih bisa dipertanyakan. Contoh, tujuan bisnis adalah memaksimalkan laba. Anda pasti setuju, soalnya inilah ”ajarandasar” dunia bisnis. Pertanyaannya, apakah laba mesti maksimal? Karena dijawab ya, maka terjadilah kehancuran alam seperti yang mudah kita lihat sekarang ini.

Filsafat dasar ilmu bisnis sekarang ini adalah dari Yunani – Romawi. Itu adalah hasil olah pikir manusia. Karena karya manusia, maka kebenarannya sangat terbatas, sangat relatif. Semestinya, yang jadi sumber filsafat adalah dari wahyu. Karena wahyu yang sifatnya transcendental, maka kebenarannya akan berlaku terus sepanjang masa. Sekarang ini para pemikir mulai mempertanyakan kebenaran “dogma-dogma” bisnis yang seolah diterima sebagai kebenaran mutlak. Ingin contoh? Ini slogan yang begitu mendominasi dunia bisnis. “Pelanggan adalah raja” atau “hanya yang terkuat dan tercepat yang menang” atau “kecil itu indah”, atau “bisnis anda harus focus” dan sebagainya.

Apakah slogan itu benar? Banyak hal yang masih bisa dipertanyakan kebenarannya, dan itu jika kita mau refleksi. Dengan refleksi, akan timbul tanggung jawab untuk secara aktif mencari kebenaran, dan berdasar kebenaran itu, seorang pemimpin akan melakukan keputusan yang terbaik. Ketika berefleksi, ia akan mendobrak ketakutan-ketakutan dan keraguan-keraguan yang selama ini menghinggapi sanubari pemimpin itu. Bisa jadi keputusan-keputusan yang selama ini ia lakukan lebih sekadar ungkapan rasa takutnya terhadap sesuatu, dan bukan atas dasar kepentingan perusahaan. Jika pemimpin mau secara rutin melakukan refleksi, maka perlahan tapi pasti, ia akan melangkah menjadi pemimpin yang unggul, pemimpin yang etis, dan jika ia menoleh kebelakang, ia tidak akan terlalu menyesali terhadap keputusan yang sudah ia ambil…